Mitos de RTO: desmentidos

¿Crees que todos vuelven a la oficina cinco días a la semana? Piénsalo otra vez. A pesar de los titulares, solo el 29% de las empresas de la lista Fortune 100 requieren una rentabilidad a tiempo completo, según el índice Flex.

Eso significa que la narrativa de «todos han regresado» que impulsa los debates en las salas de juntas y los memorandos políticos es engañosa. La realidad tiene muchos más matices, y si los líderes del lugar de trabajo la interpretan mal, corren el riesgo de diseñar políticas que frustran a los empleados, impulsan la rotación y pierden oportunidades para optimizar el espacio.

¿Por qué es importante para los administradores de instalaciones y lugares de trabajo? Se necesita claridad para diseñar lugares de trabajo y sistemas que realmente funcionen. Por eso, en la primera parte de nuestra serie RTO Reality, eliminamos el ruido y desacreditamos los mitos más persistentes sobre la RTO, respaldados por Índice Flex datos, Gensler investigaciones y ejemplos empresariales del mundo real, para que pueda dirigir su fuerza laboral moderna con confianza.

Mito 1: «La mayoría de las empresas de la lista Fortune 100 han regresado a tiempo completo».

Los titulares a menudo sugieren que las empresas estadounidenses han vuelto a la vieja normalidad. JLL informó recientemente que la mayoría de los empleados de la lista Fortune 100 ahora están sujetos a requisitos de asistencia completa: el 54% trabaja exclusivamente en la oficina frente al 41% que trabaja en forma híbrida.

Sin embargo, varias fuentes de datos dicen lo contrario. Según el índice Flex, solo el 29% de las empresas de la lista Fortune 100 exigen una rentabilidad a tiempo completo. La gran mayoría (el 70%) aún mantiene algún tipo de flexibilidad, por lo general un modelo híbrido estructurado. Buildremote informó de cifras similares: el 23% de las empresas de la lista Fortune 100 tienen una política de cinco días en la oficina.

Entonces, ¿por qué la discrepancia? Brian Elliot, director ejecutivo de Work Forward y exejecutivo de Google/Slack, explicó que la forma en que cada persona define el RTO puede ser diferente: «Si nos fijamos en las empresas de la lista Fortune 100, hay tres empresas (UPS, Amazon y Walmart) que constituyen la mayoría de los empleados de la lista Fortune 100».

Por lo tanto, si observamos el porcentaje de todo los empleados dan números de RTO muy diferentes.

Para la mayoría de las empresas, el híbrido estructurado es el «camino intermedio» entre el caos y el control. Se espera que los empleados permanezcan en la oficina durante un número determinado de días (normalmente tres), pero la agencia decide qué días. Esta combinación de previsibilidad y flexibilidad ayuda a los equipos a alinearse sin reducir la autonomía.

¿Por qué importa esto? Porque las políticas rígidas y únicas suelen chocar con la identidad de los empleados y la experiencia vivida. Cuando los gerentes, en cambio implementar enfoques híbridos estructurados, generan confianza y muestran respeto por las necesidades de los empleados, lo que refuerza el cumplimiento y el compromiso.

Las políticas híbridas estructuradas impulsan el cumplimiento de manera más eficaz que los mandatos rígidos, con tasas de asistencia casi el doble cuando se combinan la previsibilidad y la autonomía (Gartner). Los empleados que tienen flexibilidad en cuanto a cuándo y dónde trabajan muestran un mayor compromiso y un menor nivel de agotamiento que los que tienen horarios rígidos (Gallup).

La conclusión: Los mandatos a tiempo completo son la minoría; la realidad imperante es la híbrida estructurada. Para los gerentes del lugar de trabajo, el verdadero desafío no es tener a todo el mundo trabajando cinco días a la semana. Se trata de ampliar la flexibilidad estructurada de manera que se mantengan las operaciones fluidas y los espacios optimizados.

Skedda apoya esto al dar a los equipos claridad sobre quién participa y cuándo, sin dejar de tener opciones. Los equipos con horarios más flexibles tienen la capacidad de: reservar escritorios compartidos, mientras que quienes necesiten más puestos permanentes pueden beneficiarse de espacios asignados.

Mito 2: «Si se exige una RTO, los empleados la cumplirán».

Sobre el papel, las empresas pueden exigir que la gente se presente. En la práctica, los empleados tienen otras ideas. Brian destacó la brecha de cumplimiento: durante el año pasado, los días de oficina obligatorios aumentaron un 10%, pero la asistencia real aumentó solo entre un 0 y un 3%.

Esta brecha revela más que un desafío: demuestra que la política sin aceptación psicológica es frágil. Los empleados sopesan las ventajas y desventajas de la productividad, las fricciones en los desplazamientos y las obligaciones personales. Si los mandatos ignoran estas realidades humanas, el cumplimiento se erosiona silenciosamente. Algunos empleados se «acreditan» sin quedarse mucho tiempo. Otros se desvinculan por completo.

El riesgo se extiende a los resultados empresariales. La falta de compromiso impulsa la rotación, lo que aumenta los costos laborales en el momento exacto en que las organizaciones intentan controlar los gastos. Gallup estima que la desvinculación activa de los empleados le cuesta a la economía estadounidense entre 450 000 y 550 000 millones de dólares al año en pérdida de productividad, lo que subraya lo cara que resulta la desvinculación cuando se superpone a políticas rígidas de RTO. Los líderes que se basan en mandatos contundentes pueden sentir que tienen el control, pero los costos ocultos a menudo superan los beneficios percibidos.

Por eso es importante la visibilidad. Herramientas como las de Skedda Seguimiento de ocupación y registros con código QR permiten a los gerentes ver los patrones de asistencia reales en comparación con las suposiciones políticas. Con esa información, pueden ajustar las políticas para que reflejen la realidad y entablar un diálogo con los equipos, cerrando la brecha de cumplimiento de una manera que los mandatos por sí solos no pueden.

Mito 3: «La generación Z quiere algo totalmente diferente a los demás».

Una historia común es que la generación Z «ya no quiere trabajar en una oficina». La verdad es más matizada.

La generación Z realmente prefiere modelos de trabajo híbridos, valorando tanto la flexibilidad como el tiempo presencial. El índice de tendencias laborales de Microsoft reveló que el 58% de los trabajadores de la generación Z dijeron que preferían acuerdos híbridos, y la encuesta sobre la generación Z y la generación del milenio de Deloitte destacó que los empleados más jóvenes busca mentoría y visibilidad al principio de sus carreras.

La encuesta global de Gensler muestra que, en todas las generaciones, las principales razones para regresar son notablemente consistentes: para concentrarse, colaborar, socializar y aprender. Como Janet Pogue McLaurin, director mundial de investigación sobre el lugar de trabajo de Gensler, afirma: «Las diferencias entre generaciones se están reduciendo».

¿La implicación? Las políticas basadas en estereotipos generacionales no entienden el punto. Lo que quieren los empleados de todas las edades es experiencias laborales significativas que respaldan tanto la productividad como la conexión.

Esta visión refuerza la idea de los «microfundamentos»: la participación no proviene de centrarse en los grupos demográficos, sino de abordar las necesidades psicológicas universales, como la identidad, la pertenencia y el crecimiento. Los líderes que reconocen esto crean lugares de trabajo que parecen inclusivos, no divisivos.

Los gerentes del lugar de trabajo pueden poner en práctica esto mediante el uso de Skedda Atributos de espacio para designar áreas para la tutoría, el enfoque profundo o la colaboración. De este modo, los empleados de todas las edades pueden encontrar los entornos que necesitan, sin que los líderes tengan que hacer suposiciones generales sobre «lo que quiere la generación Z».

Mito 4: «Los mandatos son la única forma de crear estructura».

Cuando los ejecutivos dicen que «necesitamos una estructura», a menudo se lanzan directamente a los mandatos. Sin embargo, los mandatos no son la única manera de poner orden, sino que son la herramienta más simple. Y, lamentablemente, algunas organizaciones utilizan los mandatos para encubrir los despidos. Según un informe de BambooHR, el 25% de los ejecutivos de vicepresidente y alta dirección y el 18% de los líderes de recursos humanos admiten que esperaban que se produjera una rotación voluntaria durante una RTO.

Si bien algunos líderes promocionan la RTO como un impulso a la colaboración y la productividad, las investigaciones confirman que los mandatos de RTO son despidos disfrazados.

La tecnología híbrida estructurada ofrece un enfoque más inteligente: establece expectativas a nivel de equipo (por ejemplo, tres días de anclaje), pero deja que los empleados elijan los días que mejor se adapten. Empresas como NVIDIA, Atlassian y Allstate lo han demostrado las políticas flexibles pueden ofrecer un ROI reduciendo la rotación, preservando el compromiso y manteniendo la previsibilidad.

Este no es un beneficio leve. Según SHRM, los costos de rotación por sí solos pueden representar entre el 50 y el 200% del salario de un empleado, lo que significa que las políticas flexibles protegen tanto a las personas como a los márgenes. Y esa no es la única forma en que las políticas flexibles benefician a las empresas. La flexibilidad de los horarios puede llevar a una mayor productividad de los empleados. Según el Future Forum Pulse, los trabajadores con horarios flexibles registraron una productividad un 29% mayor y una capacidad de concentración un 53% mayor en comparación con los que no tenían flexibilidad.

Desde una perspectiva humana, híbrido estructurado respeta la identidad y la autonomía de los empleados y, al mismo tiempo, apoya la alineación del equipo. Crea seguridad psicológica al dar a las personas la oportunidad de opinar sobre cómo se desarrollan las políticas en el día a día.

Los líderes de las instalaciones no tienen que sacrificar el orden por la flexibilidad. Con Skedda's Integraciones de Slack y Microsoft y gracias a las funciones de programación, los equipos pueden coordinar los días de anclaje y reservar el espacio con antelación, de modo que los gerentes obtienen previsibilidad sin necesidad de microgestionar.

Mito 5: «La RTO se basa solo en la asistencia».

El mito de que las políticas de regreso a la oficina se miden en términos de personal no entiende por completo el punto. El objetivo de RTO no es llenar los escritorios, sino crear una experiencia que fomente la concentración, la colaboración y el crecimiento.

El éxito de cualquier política de trabajo híbrido depende de microfundamentos: identidad de los empleados, bienestar emocional y seguridad psicológica. Cuando se ignoran estos factores humanos, ningún mandato puede generar compromiso.

Tomemos el sector federal. Los mandatos políticos han obligado a los trabajadores del gobierno a volver a trabajar en la oficina, pero si no se presta atención al diálogo, al apoyo emocional y a las diversas necesidades de los empleados, el resultado es predecible: desvinculación, pérdida de personal y aumento de los costos. Los datos de la OPM han demostrado que, en las agencias en las que se aplicaban estrictos mandatos federales de RTO, las tasas de abandono voluntario aumentaron.

Incluso en el sector privado, el riesgo es real. La investigación de McKinsey ha descubierto que más de la mitad de los empleados citan la falta de flexibilidad en el lugar de trabajo como una razón clave para considerar la posibilidad de dejar sus puestos de trabajo, lo que demuestra que las políticas rígidas aumentan los riesgos de rotación y los costos organizacionales.

Además de las tasas de rotación más altas, las políticas estrictas de RTO pueden perjudicar la productividad. La productividad de los trabajadores estadounidenses cayó en el primer trimestre de 2023 por primera vez en casi tres años desde la pandemia (Reuters). Obligar a los empleados a adoptar acuerdos rígidos de RTO en un momento en que la productividad ya es frágil podría agravar el problema en lugar de resolverlo, agotando la moral e inflando los gastos.

Modelos híbridos han perdurado porque los empleados descubrieron acuerdos que se adaptaban a sus vidas y, al mismo tiempo, mantenían la productividad. Esta durabilidad sugiere que las organizaciones que escuchan a los empleados y se adaptan a las necesidades a nivel microeconómico son más resilientes que las que se basan en directivas contundentes y jerárquicas.

Avanzar con la investigación

El camino a seguir no consiste en elegir entre «híbrido» o «en la oficina». Se trata de volver a centrar las políticas laborales en el día a día experiencia de empleado. Las políticas tienen éxito cuando las personas las consideran significativas, solidarias y alineadas con su identidad en el trabajo.

Para los gerentes de instalaciones y lugares de trabajo, eso significa diseñar entornos y sistemas que respondan a la forma en que los empleados trabajan realmente, no solo al lugar donde se sientan. Cuando los empleados confían en el sistema, invierten más de sí mismos en su trabajo.

Al hacer un seguimiento de cómo se utilizan realmente los espacios, puede alinear las inversiones con lo que los empleados consideran valioso, fomentar los tipos de interacciones que aumentan la moral y demostrar a los líderes que la estrategia de su lugar de trabajo impulsa tanto el compromiso como el rendimiento.

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En la siguiente parte de nuestra serie RTO Reality, compartimos estrategias modernas de productividad en el lugar de trabajo, estudios de casos e ideas prácticas que pueden ayudarlo a diseñar las oficinas que la gente realmente desea. Lea la parte 2: Más allá de los mandatos de RTO: diseñando las oficinas que la gente realmente quiere.

Preguntas frecuentes

¿Qué porcentaje de las empresas de la lista Fortune 100 requieren regresar a la oficina a tiempo completo?

Según el índice Flex, solo el 29% de las empresas de la lista Fortune 100 exigen regresar a la oficina a tiempo completo. Estos datos desafían la creencia popular de que las empresas estadounidenses ya han vuelto a trabajar cinco días a la semana laboral. Para los administradores de instalaciones, es un recordatorio de que las políticas de RTO a tiempo completo son la excepción, no la norma, y que compararlas con las de las empresas de la lista Fortune 100 implica considerar enfoques híbridos, no solo mandatos rígidos.

¿Qué porcentaje de las empresas de la lista Fortune 100 siguen ofreciendo flexibilidad?

Alrededor del 70% de las empresas de la lista Fortune 100 siguen ofreciendo algún tipo de flexibilidad en sus políticas de regreso a la oficina (RTO). El enfoque más común es un modelo de trabajo híbrido estructurado, en el que se pide a los empleados que permanezcan en la oficina un número determinado de días (a menudo tres), pero pueden elegir qué días. Esta combinación de previsibilidad y autonomía ayuda a las organizaciones a equilibrar las necesidades de colaboración con el bienestar de los empleados, algo que los administradores de las instalaciones pueden respaldar directamente optimizando los espacios para un uso flexible.

¿Qué es el trabajo híbrido estructurado?

El trabajo híbrido estructurado combina expectativas predecibles en la oficina (por ejemplo, tres días fijos a la semana) con la elección de los empleados en cuanto a los días específicos a los que asisten. Este enfoque proporciona una estructura suficiente para que los equipos se coordinen y, al mismo tiempo, brinda a las personas autonomía en cuanto a sus horarios. Una investigación de Gartner muestra que la tecnología híbrida estructurada genera tasas de asistencia casi dos veces más altas en comparación con los mandatos rígidos, porque respeta tanto las necesidades empresariales como las preferencias de los empleados.

¿Por qué fallan los mandatos de RTO?

Los mandatos de RTO a menudo fracasan porque ignoran el lado humano del trabajo: la identidad, las emociones y el bienestar psicológico de los empleados. Los estudios muestran que cuando los empleados se sienten obligados a retirarse sin diálogo ni flexibilidad, el cumplimiento disminuye y la falta de compromiso aumenta. Gallup estima que los empleados desvinculados le cuestan a la economía estadounidense entre 450 y 550 000 millones de dólares al año en pérdida de productividad. SHRM informa que reemplazar a un solo empleado puede costar entre el 50 y el 200% de su salario. La lección para los líderes: los mandatos jerárquicos pueden quedar bien en el papel, pero sin la confianza y la voz de los empleados, crean más problemas de los que resuelven.

¿Cómo funciona Gen Z view hybrid?

Las preferencias de la generación Z se parecen mucho a las de los demás: quieren que la oficina se concentre, colabore, socialice y aprenda. Sin embargo, las encuestas muestran que la generación Z valora especialmente la tutoría y la visibilidad al iniciar sus carreras. El índice de tendencias laborales de Microsoft reveló que el 58% de los empleados de la generación Z prefieren los arreglos laborales híbridos, mientras que la encuesta sobre la generación Z y la generación del milenio de Deloitte destaca su deseo de desarrollar su carrera y recibir asesoramiento. Para los administradores de las instalaciones, esto significa crear espacios que fomenten tanto el trabajo directo como las oportunidades de aprendizaje informal; las zonas de mentoría, los grupos de equipos y los centros de colaboración desempeñan un papel importante.