Mythes du RTO : démystifiés

Vous pensez que tout le monde est de retour au bureau cinq jours par semaine ? Détrompez-vous. Malgré les gros titres, seulement 29 % des entreprises du Fortune 100 exigent un rendement à temps plein, selon le Flex Index.

Cela signifie que le discours selon lequel « tout le monde est de retour » qui anime les débats du conseil d'administration et les notes politiques est trompeur. La réalité est bien plus nuancée, et si les responsables de l'entreprise l'interprètent mal, ils risquent de concevoir des politiques qui frustrent les employés, stimulent la rotation du personnel et ratent des opportunités d'optimisation de l'espace.

Pourquoi est-ce important pour les responsables des installations et des lieux de travail ? Vous avez besoin de clarté pour concevoir des espaces de travail et des systèmes qui fonctionnent réellement. C'est pourquoi, dans la première partie de notre série RTO Reality, nous avons éliminé le bruit et démystifié les mythes les plus persistants sur le RTO, soutenus par Indice de flexibilité données, Gensler des recherches et des exemples concrets d'entreprises, afin que vous puissiez diriger votre personnel moderne en toute confiance.

Mythe 1 : « La plupart des entreprises du Fortune 100 sont de retour à plein temps. »

Les gros titres suggèrent souvent que les entreprises américaines sont revenues à la normale. JLL a récemment indiqué que la majorité des employés du Fortune 100 sont désormais soumis à des exigences de présence complète, 54 % d'entre eux étant pleinement présents au bureau, contre 41 % en mode hybride.

Cependant, de multiples sources de données disent le contraire. Selon le Flex Index, seulement 29 % des entreprises du Fortune 100 exigent un rendement à temps plein. La grande majorité (70 %) conservent encore une certaine forme de flexibilité, le plus souvent une modèle hybride structuré. Buildremote a publié des chiffres similaires, 23 % des entreprises du Fortune 100 ayant une politique de cinq jours de permanence.

Alors pourquoi cet écart ? Brian Elliott, PDG de Work Forward et ancien cadre de Google/Slack, a expliqué que la façon dont chacun définit le RTO peut être différente : « Si vous regardez le Fortune 100, trois entreprises (UPS, Amazon et Walmart) constituent la majorité des employés du Fortune 100. »

Ainsi, si l'on considère le pourcentage de tous les employés donnent des numéros RTO très différents.

Pour la plupart des entreprises, l'hybride structuré constitue la « voie intermédiaire » entre le chaos et le contrôle. Les employés sont attendus au bureau pendant un certain nombre de jours (généralement trois), mais ils sont libres de choisir les jours. Ce mélange de prévisibilité et de flexibilité aide les équipes à s'aligner sans brider leur autonomie.

Pourquoi est-ce important ? Parce que des politiques rigides et universelles entrent souvent en conflit avec l'identité et l'expérience vécue des employés. Quand les managers à la place mettre en œuvre des approches hybrides structurées, ils renforcent la confiance et témoignent du respect des besoins des employés, ce qui renforce la conformité et l'engagement.

Les politiques hybrides structurées favorisent la conformité plus efficacement que les mandats rigides, avec des taux de participation presque deux fois plus élevés lorsque prévisibilité et autonomie sont combinées (Gartner). Les employés qui ont une flexibilité quant au moment et à l'endroit où ils travaillent font état d'un engagement plus élevé et d'un épuisement professionnel moindre que ceux dont les horaires sont rigides (Gallup).

Le plat à emporter : Les mandats à temps plein sont minoritaires ; l'hybride structuré est la réalité dominante. Pour les responsables du lieu de travail, le véritable défi n'est pas de faire travailler tout le monde cinq jours par semaine. Il s'agit d'étendre la flexibilité structurée de manière à assurer la fluidité des opérations et à optimiser les espaces.

Skedda y contribue en permettant aux équipes de savoir clairement qui participe et quand, tout en préservant le choix. Les équipes dont les horaires sont plus flexibles ont la capacité de réservez des hot desks, tandis que ceux qui ont besoin de sièges plus permanents peuvent bénéficier de espaces assignés.

Mythe 2 : « Si vous prescrivez le RTO, les employés s'y conformeront. »

Sur le papier, les entreprises peuvent demander à des personnes de se présenter. Dans la pratique, les employés ont d'autres idées. Brian a souligné la lacune en matière de conformité : au cours de l'année écoulée, les jours de bureau obligatoires ont augmenté de 10 %, mais la fréquentation effective n'a augmenté que de 0 à 3 %.

Cet écart ne se limite pas à un défi : il montre que les politiques sans adhésion psychologique sont fragiles. Les employés évaluent les compromis en matière de productivité, les difficultés liées aux trajets domicile-travail et leurs obligations personnelles. Si les mandats ne tiennent pas compte de ces réalités humaines, la conformité s'érode discrètement. Certains employés « s'enregistrent » sans rester longtemps. D'autres se désengagent complètement.

Le risque s'étend aux résultats commerciaux. Le désengagement entraîne une augmentation du chiffre d'affaires, ce qui augmente les coûts de main-d'œuvre au moment précis où les organisations essaient de contrôler leurs dépenses. Gallup estime que le désengagement actif des employés coûte entre 450 et 550 milliards de dollars par an à l'économie américaine en termes de perte de productivité, ce qui souligne à quel point le désengagement coûte cher lorsqu'il est ajouté à politiques RTO rigides. Les dirigeants qui s'appuient sur des mandats brutaux peuvent avoir l'impression d'avoir le contrôle, mais les coûts cachés l'emportent souvent sur les avantages perçus.

C'est pourquoi la visibilité est importante. Des outils comme celui de Skedda Suivi de l'occupation et enregistrements par code QR permettre aux responsables de voir les tendances réelles en matière de fréquentation par rapport aux hypothèses politiques. Grâce à ces informations, ils peuvent ajuster les politiques en fonction de la réalité et ouvrir un dialogue avec les équipes, comblant ainsi les lacunes en matière de conformité d'une manière que les mandats seuls ne peuvent pas.

Mythe 3 : « La génération Z veut quelque chose de totalement différent des autres. »

Un scénario courant est que la génération Z « ne veut plus travailler dans un bureau ». La vérité est plus nuancée.

La génération Z préfère en fait modèles de travail hybrides, en valorisant à la fois la flexibilité et le temps passé en personne. Le Microsoft Work Trend Index a révélé que 58 % des travailleurs de la génération Z souhaitaient des arrangements hybrides, et l'enquête de Deloitte sur la génération Z et la génération Y a mis en évidence que les jeunes employés en particulier rechercher du mentorat et de la visibilité au début de leur carrière.

L'enquête mondiale de Gensler montre que, toutes générations confondues, les principales raisons de revenir sont remarquablement constantes : pour se concentrer, collaborer, socialiser et apprendre. Comme Janet Pogue McLaurin, directeur mondial de la recherche sur le lieu de travail chez Gensler, explique : « Les différences entre les générations se réduisent. »

L'implication ? Les politiques fondées sur des stéréotypes générationnels passent à côté de l'essentiel. Ce que veulent les employés de tous âges, c'est des expériences de travail enrichissantes qui favorisent à la fois la productivité et la connexion.

Cette idée renforce l'idée des « micro-fondements » : l'engagement ne vient pas du ciblage démographique, mais de la satisfaction de besoins psychologiques universels tels que l'identité, l'appartenance et la croissance. Les dirigeants qui en sont conscients créent des milieux de travail qui se sentent inclusifs et non source de divisions.

Les responsables du lieu de travail peuvent rendre cela opérationnel en utilisant Skedda Attributs spatiaux pour désigner des domaines de mentorat, de concentration approfondie ou de collaboration. Ainsi, les employés de tous âges peuvent trouver l'environnement dont ils ont besoin, sans que la direction ne fasse de suppositions générales quant à « ce que veut la génération Z ».

Mythe 4 : « Les mandats sont le seul moyen de créer une structure. »

Lorsque les dirigeants disent « nous avons besoin d'une structure », ils passent souvent directement aux mandats. Mais les mandats ne sont pas le seul moyen de mettre de l'ordre, ils ne sont que l'outil le plus simple. Et malheureusement, certaines organisations utilisent les mandats pour couvrir les licenciements. Selon un rapport de BambooHR, 25 % des vice-présidents et des cadres supérieurs et 18 % des responsables des ressources humaines admettent qu'ils espéraient un certain chiffre d'affaires volontaire lors d'un RTO.

Alors que certains dirigeants considèrent la RTO comme un moyen de renforcer la collaboration et la productivité, les recherches confirment que les mandats de RTO sont des licenciements déguisés.

L'hybride structuré offre une approche plus intelligente : définissez les attentes au niveau de l'équipe (par exemple, trois jours principaux) mais laissez les employés choisir les jours qui leur conviennent le mieux. Des entreprises comme NVIDIA, Atlassian et Allstate ont démontré que des politiques flexibles peuvent générer un retour sur investissement en réduisant le chiffre d'affaires, en préservant l'engagement tout en maintenant la prévisibilité.

Il ne s'agit pas d'un avantage indirect. Selon la SHRM, les coûts de rotation peuvent à eux seuls représenter 50 à 200 % du salaire d'un employé, ce qui signifie que des politiques flexibles protègent à la fois les personnes et les marges. Et ce n'est pas la seule façon dont les politiques flexibles profitent aux entreprises. La flexibilité des horaires peut entraîner une augmentation de la productivité des employés. Selon le Future Forum Pulse, les travailleurs dont les horaires sont flexibles ont enregistré une productivité 29 % plus élevée et une capacité de concentration supérieure de 53 % par rapport à ceux qui n'en ont pas.

D'un point de vue humain, hybride structuré respecte l'identité et l'autonomie des employés tout en favorisant l'alignement de l'équipe. Il crée une sécurité psychologique en donnant aux gens la possibilité de s'exprimer sur la façon dont les politiques sont mises en œuvre au quotidien.

Les responsables des installations n'ont pas à sacrifier l'ordre au profit de la flexibilité. Avec Skedda's Intégrations Slack et Microsoft Grâce aux fonctionnalités de planification, les équipes peuvent coordonner les journées d'ancrage et réserver des espaces à l'avance, ce qui permet aux responsables de bénéficier de la prévisibilité sans avoir à recourir à la microgestion.

Mythe 5 : « Le RTO, c'est juste une question de fréquentation. »

Le mythe selon lequel les politiques de retour au bureau sont mesurées en termes d'effectifs passe complètement à côté de l'essentiel. L'objectif du RTO n'est pas de remplir les bureaux, mais de créer une expérience qui favorise la concentration, la collaboration et la croissance.

Le succès de n'importe quel politique de travail hybride dépend de microfondements : identité des employés, bien-être émotionnel et sécurité psychologique. Lorsque ces facteurs humains sont ignorés, aucun mandat ne peut engendrer un engagement.

Prenons l'exemple du secteur fédéral. Les mandats politiques ont poussé les fonctionnaires à retourner au bureau, mais si l'on ne tient pas compte du dialogue, du soutien émotionnel et de la diversité des besoins des employés, le résultat est prévisible : désengagement, attrition et hausse des coûts. Les données de l'OPM ont montré que dans les agences où des mandats fédéraux stricts en matière de RTO étaient appliqués, les taux d'abandon volontaire augmentaient.

Même dans le secteur privé, le risque est réel. Une étude menée par McKinsey a révélé que plus de la moitié des employés citent le manque de flexibilité du lieu de travail comme l'une des principales raisons pour lesquelles ils envisagent de quitter leur emploi, ce qui prouve que des politiques rigides amplifient les risques de rotation et les coûts organisationnels.

Outre des taux de rotation plus élevés, des politiques de RTO strictes peuvent en fait nuire à la productivité. La productivité des travailleurs américains a chuté au premier trimestre 2023 pour la première fois en près de trois ans depuis la pandémie (Reuters). Forcer les employés à adopter des dispositions strictes en matière de RTO à une époque où la productivité est déjà fragile pourrait aggraver le problème au lieu de le résoudre, épuiser le moral et gonfler les dépenses.

Modèles hybrides ont perduré parce que les employés ont découvert des arrangements adaptés à leur vie tout en préservant leur productivité. Cette durabilité suggère que les organisations qui écoutent les employés et s'adaptent aux besoins de l'entreprise sont plus résilientes que celles qui s'appuient sur des directives directes et descendantes.

Faire avancer la recherche

La voie à suivre ne consiste pas à choisir entre « hybride » ou « au bureau ». Il s'agit de recentrer les politiques du travail sur le quotidien expérience des employés. Les politiques sont efficaces lorsque les personnes les considèrent comme significatives, solidaires et conformes à leur identité au travail.

Pour les responsables des installations et des lieux de travail, cela signifie concevoir des environnements et des systèmes qui répondent à la façon dont les employés travaillent réellement, et pas seulement à leur position assise. Lorsque les employés font confiance au système, ils s'investissent davantage dans leur travail.

En suivant la manière dont les espaces sont réellement utilisés, vous pouvez aligner les investissements sur ce que les employés trouvent précieux, favoriser les types d'interactions qui redonnent le moral et prouver aux dirigeants que votre stratégie d'entreprise favorise à la fois l'engagement et la performance.

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Dans la prochaine partie de notre série RTO Reality, nous partageons des stratégies modernes de productivité sur le lieu de travail, des études de cas et des informations pratiques qui peuvent vous aider à concevoir les bureaux que les gens souhaitent réellement. Lisez la partie 2 : Au-delà des mandats RTO : concevoir les bureaux que les gens veulent réellement.

Questions fréquemment posées

Quel pourcentage des entreprises du Fortune 100 ont besoin d'un retour au bureau à plein temps ?

Selon le Flex Index, seulement 29 % des entreprises du Fortune 100 ont besoin d'un retour au bureau à plein temps. Ces données remettent en question la croyance populaire selon laquelle les entreprises américaines sont déjà revenues à des semaines de bureau de cinq jours. Pour les responsables des installations, cela rappelle que les politiques de RTO à temps plein sont l'exception et non la norme, et que pour se comparer à des concurrents du Fortune 100, il faut envisager des approches hybrides, et pas simplement des mandats rigides.

Quel pourcentage des entreprises du Fortune 100 offrent encore de la flexibilité ?

Environ 70 % des entreprises du Fortune 100 offrent encore une certaine forme de flexibilité dans leurs politiques de retour au bureau (RTO). L'approche la plus courante est un modèle de travail hybride structuré, dans lequel les employés sont invités à rester au bureau un certain nombre de jours (souvent trois) mais peuvent choisir quels jours. Ce mélange de prévisibilité et d'autonomie aide les organisations à trouver un équilibre entre les besoins de collaboration et le bien-être des employés, ce que les responsables des installations peuvent directement soutenir en optimisant les espaces pour une utilisation flexible.

Qu'est-ce que le travail hybride structuré ?

Le travail hybride structuré associe des attentes prévisibles au bureau (par exemple, trois jours principaux par semaine) au choix des employés quant aux jours spécifiques auxquels ils assistent. Cette approche fournit une structure suffisante pour permettre aux équipes de se coordonner tout en laissant aux individus l'autonomie quant à leurs horaires. Une étude menée par Gartner montre que l'hybride structuré génère des taux de présence près de deux fois plus élevés que les mandats rigides, car il respecte à la fois les besoins de l'entreprise et les préférences des employés.

Pourquoi les mandats RTO échouent-ils ?

Les mandats RTO échouent souvent parce qu'ils ignorent l'aspect humain du travail, à savoir l'identité, les émotions et le bien-être psychologique des employés. Des études montrent que lorsque les employés se sentent contraints de revenir sans dialogue ni flexibilité, la conformité diminue et le désengagement augmente. Gallup estime que le désengagement des employés coûte entre 450 et 550 milliards de dollars par an à l'économie américaine en termes de perte de productivité. La SHRM indique que le remplacement d'un seul employé peut coûter 50 à 200 % de son salaire. La leçon à tirer pour les dirigeants : les mandats hiérarchiques peuvent sembler intéressants sur le papier, mais sans confiance et sans la voix des employés, ils créent plus de problèmes qu'ils n'en résolvent.

Comment fonctionne la vision hybride de la génération Z ?

Les préférences de la génération Z ressemblent beaucoup à celles des autres : ils veulent le bureau pour se concentrer, collaborer, socialiser et apprendre. Mais les enquêtes montrent que la génération Z accorde une importance particulière au mentorat et à la visibilité au début de sa carrière. Le Work Trend Index de Microsoft a révélé que 58 % des employés de la génération Z préfèrent des modalités de travail hybrides, tandis que l'enquête de Deloitte sur la génération Z et la génération Y met en évidence leur désir de développer leur carrière et de bénéficier d'un coaching. Pour les responsables des installations, cela signifie créer des espaces qui favorisent à la fois le travail tête baissée et les opportunités d'apprentissage informelles : les zones de mentorat, les clusters d'équipes et les hubs collaboratifs jouent tous un rôle.