Humaning avec Maria Casella, vice-présidente des ressources humaines et des opérations chez Skedda

Bienvenue chez Huaning ! Dans cette série de blogs mensuels, Skedda interrogera des leaders visionnaires des ressources humaines et des ressources humaines sur la manière dont ils établissent des liens humains et des cultures de travail hybrides dynamiques qui stimulent la satisfaction, l'engagement et les résultats commerciaux des employés, quels que soient l'endroit et la manière dont leurs employés choisissent de travailler.

Profitez de cet épisode avec notre propre Maria Casella, vice-présidente des ressources humaines et des opérations chez Skedda !

Quels sont les principaux défis auxquels les entreprises sont confrontées en matière de travail hybride ?

Le travail hybride est difficile à gérer car en tant qu'employeur, vous devez créer un environnement cohérent, productif (et amusant !) une expérience de travail pour tous les membres de l'équipe, qu'ils soient entièrement à distance, hybrides ou qu'ils choisissent de se rendre au bureau tous les jours.

Les défis les plus faciles sont les défis logistiques. Si vous organisez une réunion hybride, disposez-vous de la technologie adéquate pour vous assurer que l'expérience est équivalente entre les personnes présentes dans la salle et celles qui se déroulent à distance ? Utilisez-vous un logiciel de réservation de bureau pour gérer vos bureaux et vous assurer que les personnes sont bien configurées lorsqu'elles entrent au bureau ? Et puis il y a des facteurs qui sont tout simplement plus difficiles à gérer, comme les fuseaux horaires. Notre vice-président des ventes est en train d'intégrer un nouveau chargé de compte en Australie, et leurs délais de chevauchement sont très limités.

Faciliter les environnements de travail hybrides, c'est ce que nous faisons chez Skedda, mais créer un sentiment d'appartenance pour nos propres employés continue d'être une question à laquelle je pense au quotidien. Bien que nous ayons apporté de grandes améliorations à cet égard, c'est le genre de travail qui n'est jamais « terminé ».

Bien que le fait de disposer d'une équipe mondiale soit un atout considérable, cela signifie également nous devons être vraiment intentionnels dans la façon dont nous passons notre temps ensemble — et profitez des fenêtres temporelles qui se chevauchent pour faire des choses qui ne peuvent pas être effectuées de manière asynchrone.

Comment créer une culture de connectivité avec les employés du monde entier ?

Faciliter l'appartenance et la convivialité lorsque l'on est à distance semble être un oxymore, mais nous avons découvert que de petits pas peuvent avoir un impact important. Nous organisons All Hands à l'échelle de l'entreprise et enregistrons ces réunions pour faciliter l'accès d'une équipe internationale. L'idée de prendre un repas plus informel ensemble peut être géniale. Nous essayons donc également d'organiser un déjeuner ou un petit-déjeuner d'équipe hybride.

Récemment, les employés de notre bureau de Boston se sont tous réunis pour envoyer des cadeaux de fin d'année à nos équipes mondiales. L'idée d'envoyer quelque chose qu'un coéquipier a créé physiquement entretient un lien humain difficile à quantifier. Il ne s'agit pas simplement d'un processus dans le cadre duquel nous vous envoyons un nouvel article avec notre logo chaque année en décembre. Il s'agit plutôt d'un cadeau accompagné d'une note de remerciement manuscrite de la part de notre PDG. Il existe une valeur intangible qui est très différente du simple fait d'envoyer de l'argent aux gens pour qu'ils achètent quelque chose eux-mêmes.

Un slogan que mon ancienne entreprise utilisait toujours à ce stade est le suivant : « Faites des choses qui n'évoluent pas ». Ce que nous avons fait nous-mêmes pour emballer tous ces cadeaux ne serait certainement pas à la hauteur si nous avions 5 000 personnes. Cependant, nous avons également pu en faire un bâtiment communautaire pour le bureau de Boston. C'est là que le montant dépensé par rapport à l'impact sur l'employé peut être très différent.

Quelle est la chose la plus importante à retenir lors du passage à un environnement hybride ?

Compte tenu de toutes les options et de la complexité inhérente à un environnement de travail hybride, la chose la plus importante à retenir est intentionnalité. L'employeur et l'employé doivent faire des choix délibérés pour créer ce qui, selon eux, sera le cadre le plus productif. Nous avons constaté que certaines personnes travaillent de manière fantastique à domicile, tandis que d'autres préfèrent tout de même venir au bureau en raison de leur rôle, de la nature de leur travail ou de l'aménagement de leur domicile. Le défi est maintenant que l'employeur et l'employé doivent définir plus intentionnellement leurs jours, leurs semaines et leurs mois, ainsi que les types de travail qu'ils effectuent et à quel moment.

Pour notre équipe, nous constatons que si les gens viennent deux jours par semaine, ce sont les jours où ils essaient d'organiser des réunions d'équipe plus importantes ou d'avoir des conversations individuelles pour des conversations plus personnelles. À la maison, ils pourraient s'intégrer à un travail plus individuel. Par exemple, nos vendeurs passeront de nombreux appels consécutifs lorsqu'ils sont chez eux. Ils n'ont pas besoin de se rendre au bureau s'ils ne veulent que s'asseoir dans une cabine téléphonique. Chaque entreprise doit élaborer une politique adaptée à ses employés et leur donner les bons outils pour optimiser leurs journées et leurs semaines.

Comment garantir l'équité entre les employés travaillant à distance et ceux sur site dans un environnement distribué à l'échelle mondiale ?

Notre question directrice est la suivante : Comment créer des expériences exceptionnelles pour les employés, où que vous viviez ? Nous avons dû en tenir compte lorsque nous avons documenté notre mission, notre vision et nos vertus (MVV). Je voulais le créer avec notre base d'employés existante dans plus de 14 pays. Garantir l'égalité des voix était donc une priorité absolue.

J'ai créé des sessions de brainstorming et de feedback en personne et entièrement à distance tout au long des itérations. Le processus a duré environ deux mois et demi. Au final, nous avons obtenu une participation globale de plus de 75 % de la part de nos employés, la plus grande participation provenant de groupes de discussion, que j'ai organisés à plusieurs reprises pour accueillir des personnes du monde entier.

Skedda a plus que doublé l'année dernière. Je voulais célébrer et préserver certains des succès qui nous ont permis d'en arriver là où nous sommes aujourd'hui, et également ajouter des éléments culturels à mesure que nous passons à la prochaine étape de notre activité. Nos vertus culturelles doivent refléter la situation actuelle de nos employés, mais aussi être un peu une étoile polaire, ambitieuse et loin de ce que nous sommes aujourd'hui, car c'est ainsi qu'elles nous guident et nous font passer à l'étape suivante.

Comment le fait de disposer d'un MVV documenté aide-t-il Skedda à mettre en œuvre ses meilleures pratiques de travail hybride ?

Notre première vertu culturelle est « Nous sommes une communauté. » Lorsque nous élaborons une politique en matière de ressources humaines, nous réfléchissons à la manière dont cela se répercute sur le fait que nous formons une communauté, que nous nous soutenons les uns les autres et que nous favorisons les liens entre nos coéquipiers.

Nous voyons de nombreuses entreprises forcer le retour au travail. Il est plus facile de faire respecter un nombre X de jours de retour au bureau. Les questions les plus difficiles sont les suivantes : Pourquoi les gens ne viennent-ils pas au bureau ? L'endroit où ils vivent présente-t-il un défi logistique ? Est-ce un défi personnel lié à ce qui se passe dans leur vie familiale ? Le bureau est-il un endroit où il fait bon vivre ?

Nous avons des employés qui adorent venir au bureau, mais dont le temps de trajet est supérieur à une heure. Si nous en prescrivions cinq jours par semaine, le temps productif que vous perdez de la part d'un employé est un compromis qu'aucun partenaire commercial ne voudrait faire.

Vous devez expliquer clairement et honnêtement pourquoi vous demandez aux gens de venir au bureau. S'il y a un écart, vous devez comprendre pourquoi cet écart existe. Si vous définissez les bons objectifs et les bonnes motivations pour les employés et que vous leur donnez les bons outils, il devrait être très clair pour l'employé de dire : « C'est là que je suis le plus productif ».

Comment mesurez-vous le succès de votre stratégie de travail hybride ?

Aujourd'hui, nous avons une politique de deux jours au bureau. Nous pensons que quelques jours par semaine en moyenne ont vraiment un impact, et nous constatons la cohésion des équipes qui l'ont fait. Certaines personnes viennent plus tard, car pour elles, le bureau est un avantage dont elles aiment profiter.

Je reçois beaucoup de questions sur ce qu'il faut faire si les gens cessent de se présenter au bureau ou ne « respectent pas la politique ». En général, si quelqu'un ne vient pas au bureau ou cesse de participer aux rituels de l'entreprise, je considère cela plutôt comme le symptôme d'autre chose. J'ai donc tendance à voir la situation dans son ensemble : comment cet employé s'implique-t-il dans l'ensemble de l'entreprise ? Quelle est la performance de cet employé ? Qu'est-ce qui pourrait être à l'origine du changement de comportement si cette personne venait régulièrement au bureau auparavant ?

‍Nous voulons que le bureau continue d'être un avantage positif que nous offrons à nos employés...pas un mandat négatif.

Pour en savoir plus sur les moyens de résoudre vos problèmes de travail hybride, découvrez comment Les 20 meilleurs CPO qui façonnent le travail hybride le font dans leurs organisations.