Humaning con Maria Casella, vicepresidenta de personal y operaciones de Skedda

¡Bienvenido a Humaning! En esta serie mensual de blogs, Skedda entrevistará a líderes visionarios de recursos humanos y recursos humanos sobre cómo crean conexiones humanas y culturas laborales híbridas vibrantes que impulsan la satisfacción, el compromiso y los resultados empresariales de los empleados, sin importar dónde o cómo trabajar.

¡Disfruta de esta entrega con nuestra propia María Casella, vicepresidenta de personal y operaciones de Skedda!

¿Cuáles son algunos de los mayores desafíos del trabajo híbrido a los que se enfrentan las empresas?

El trabajo híbrido es difícil de gestionar porque, como empleador, tienes que hacer que sea coherente, productivo (¡y divertido!) experiencia laboral para todos los miembros del equipo, ya sea que trabajen de forma totalmente remota, híbrida o que elijan ir a la oficina todos los días.

Los desafíos más fáciles son los desafíos logísticos. Si tiene una reunión híbrida, ¿cuenta con la tecnología adecuada para garantizar que la experiencia sea equivalente entre las personas que están en la sala y las que están a distancia? ¿Utilizas un software de reserva de escritorios para gestionar tus escritorios y garantizar que las personas tengan la configuración correcta cuando vengan a la oficina? Además, hay factores que son más difíciles de gestionar, como las zonas horarias. Nuestro vicepresidente de ventas está contratando a un nuevo ejecutivo de cuentas en Australia, y sus tiempos de superposición son muy limitados.

Lo que hacemos aquí en Skedda es facilitar los entornos de trabajo híbridos, pero la creación de un sentido de pertenencia para nuestros propios empleados sigue siendo algo en lo que pienso a diario. Si bien hemos realizado grandes mejoras en este sentido, este es el tipo de trabajo que nunca se «termina».

Si bien tener un equipo global es un activo enorme, también significa tenemos que ser muy intencionales con la forma en que pasamos nuestro tiempo juntos — y aproveche las ventanas de tiempo superpuestas con cosas que no se pueden hacer de forma asincrónica.

¿Cómo se impulsa una cultura de conexión con los empleados de todo el mundo?

Facilitar la pertenencia y la unión en lugares remotos parece un oxímoron, pero hemos descubierto que pequeños pasos pueden tener un gran impacto. Hacemos todo lo posible para toda la empresa y grabamos esas reuniones para facilitar el acceso de un equipo global. La idea de comer juntos de forma más informal puede ser fantástica, por lo que también estamos intentando preparar un almuerzo o desayuno en equipo híbrido.

Hace poco, todos los empleados de nuestra oficina de Boston se reunieron para enviar regalos de fin de año a nuestros equipos internacionales. La idea de enviar algo que un compañero de equipo ha creado físicamente mantiene una conexión humana que es difícil de cuantificar. No se trata solo de un proceso en el que te enviamos algo nuevo con nuestro logotipo todos los años en diciembre. Por el contrario, se trata de un regalo con una nota de agradecimiento escrita a mano por nuestro director ejecutivo. Hay un valor intangible que es muy diferente al de simplemente enviar dinero a las personas para que compren algo por sí mismas.

Un eslogan que mi antigua empresa siempre utilizaba en esta etapa es: «Haz cosas que no escalen». Lo que hacíamos nosotros mismos empaquetando todos estos regalos ciertamente no sería válido si tuviéramos 5000 personas. Sin embargo, también podríamos convertirlo en un edificio comunitario para la oficina de Boston. Aquí es donde el dinero gastado y el impacto en el empleado pueden ser muy diferentes.

¿Qué es lo más importante que hay que recordar al pasar a un entorno híbrido?

Con todas las opciones y la complejidad inherente que crea un entorno de trabajo híbrido, lo más importante que hay que recordar es intencionalidad. Tanto el empleador como el empleado deben tomar decisiones intencionales a la hora de crear lo que creen que será el entorno más productivo. Hemos visto que algunas personas trabajan de manera fantástica desde casa, y otras prefieren ir a la oficina debido a su función, la naturaleza de su trabajo o la configuración de su hogar. El desafío ahora es que el empleador y el empleado deben ser más intencionales a la hora de determinar sus días, semanas y meses, así como el tipo de trabajo que van a realizar y cuándo.

Para nuestro equipo, vemos que si las personas vienen dos días a la semana, esos son los días en los que intentan tener reuniones de equipo más grandes o tienen conversaciones individuales para mantener conversaciones más personales. En casa, es posible que se adapte a un trabajo más individual. Por ejemplo, nuestros vendedores hacen muchas llamadas consecutivas cuando están en casa. No es necesario que se desplacen a la oficina si lo único que van a hacer es sentarse en una cabina telefónica. Todas las empresas deben elaborar una política que tenga sentido para sus empleados y les brinde las herramientas adecuadas para optimizar sus días y semanas.

¿Cómo se garantiza la equidad entre los empleados remotos e in situ en un entorno distribuido a nivel mundial?

Our question guide is: ¿Cómo creamos experiencias excepcionales para los empleados sin importar dónde viva? Teníamos que tener esto en cuenta al documentar nuestra Misión, Visión y Virtudes (MVV). Quería crearlo con nuestra base de empleados actual en más de 14 países, por lo que garantizar la igualdad de voz era la máxima prioridad.

Creé sesiones de intercambio de ideas y comentarios tanto presenciales como totalmente remotas a lo largo de las iteraciones. El proceso duró unos dos meses y medio. Al final, nuestra base de empleados contó con una participación total de más del 75%, siendo los grupos focales los que organizé en momentos diferentes para dar cabida a personas de todo el mundo.

Skedda se ha duplicado más en el último año. Quería celebrar y mantener parte del éxito que nos llevó a donde estamos hoy, y también añadir elementos culturales a medida que avanzamos hacia la siguiente etapa de nuestro negocio. Nuestras virtudes culturales deben reflejar el lugar en el que se encuentran los empleados en la actualidad, pero también deben ser una especie de estrella del norte: aspiracionales y alejadas de la situación en la que nos encontramos hoy, porque así es como nos guían y nos llevan a la siguiente etapa.

¿Cómo ayuda a Skedda a tener un MVV documentado a aplicar sus mejores prácticas de trabajo híbrido?

Nuestra primera virtud cultural es «Somos una comunidad». Cuando elaboramos cualquier política de personas, pensamos en cómo eso influye en que seamos una comunidad, nos apoyemos mutuamente y fomentemos la conexión entre nuestros compañeros de equipo.

Vemos que muchas empresas obligan a volver al trabajo. Es más fácil hacer cumplir X número de días en la oficina. Las preguntas más difíciles son: ¿Por qué la gente no viene a la oficina? ¿Hay algún desafío logístico con respecto al lugar donde viven? ¿Es un desafío personal lo que sucede en su vida familiar? ¿Es la oficina un lugar atractivo para estar?

Tenemos empleados a los que les encanta ir a la oficina, pero tienen un tiempo de viaje de más de una hora. Si exigiéramos eso cinco días a la semana, la cantidad de tiempo productivo que un empleado pierde es una compensación que ningún socio comercial querría hacer.

Tienes que ser claro y honesto acerca de por qué le pides a la gente que esté en la oficina. Si hay una brecha ahí, tienes que entender por qué existe esa brecha. Si estás estableciendo las metas y motivaciones correctas para las personas y proporcionándoles las herramientas adecuadas, entonces debe quedar muy claro que el empleado diga: «Aquí es donde soy más productivo».

¿Cómo mide el éxito de su estrategia de trabajo híbrido?

En la actualidad, tenemos una política de dos días de permanencia en la oficina. Creemos que unos pocos días a la semana, en promedio, son realmente impactantes, y vemos la cohesión de los equipos que lo han hecho. Algunas personas vienen más días porque, para ellas, la oficina es una ventaja que les gusta aprovechar.

Recibo muchas preguntas sobre qué hacer si las personas dejan de ir a la oficina o no «cumplen con la política». Por lo general, si alguien no va a la oficina o deja de participar en los rituales de la empresa, lo veo más como un síntoma de otra cosa. Por lo tanto, tiendo a mirar el panorama general: ¿cómo participa ese empleado en la empresa en general? ¿Cuál es el desempeño de ese empleado? ¿Qué más podría estar impulsando el cambio de comportamiento si esta persona ya venía a la oficina con regularidad?

‍Queremos que la oficina siga siendo un beneficio positivo que ofrecemos a los empleados:no un mandato negativo.

Para obtener más información sobre las formas de resolver sus desafíos laborales híbridos, consulte cómo Los 20 principales CPO que dan forma al trabajo híbrido lo hacen en sus organizaciones.