Ep 3: Au-delà des frontières : Airbnb s'aventure dans le nomadisme d'entreprise avec Q Hamirani

La genèse et l'évolution du programme révolutionnaire d'Airbnb

À l'été 2020, Airbnb s'est retrouvé face à un défi unique. Nombre de leurs employés ont exprimé le désir de voyager et de travailler à distance, que ce soit pour se rapprocher de leurs proches ou pour explorer de nouveaux lieux pendant la pandémie. Pour répondre à cette tendance croissante, Q Hamirani et Airbnb ont lancé le programme Digital Nomad en août 2020. Cette initiative innovante a permis aux employés de voyager jusqu'à six mois, ce qui leur a donné la flexibilité de travailler de n'importe où dans le monde.

« Le nomadisme n'existait pas vraiment dans le contexte des entreprises, car les entreprises avaient des bureaux et même si vous travailliez à distance quelques jours par semaine, vous étiez lié à une zone géographique particulière. » - Q Hamirani, ancien responsable du travail à distance et hybride d'Airbnb

Reconnaissant le succès et le potentiel du programme, Q Hamirani a décidé de s'appuyer sur celui-ci et a aidé Airbnb à lancer le programme Live and Work Anywhere début 2022. Le programme Nomad est devenu un élément clé de cette nouvelle initiative, offrant des informations et des enseignements précieux pour étendre le travail à distance à l'ensemble de l'organisation. Afin de renforcer la capacité de ses employés à vivre et à travailler n'importe où, Airbnb a tiré parti de ses relations en matière de politiques publiques pour influencer les politiques en matière de visas et plaider en faveur du travail à distance ou des visas nomades.

Naviguer dans les labyrinthes juridiques : la complexité des mouvements de travail transfrontaliers

Q Hamirani a expliqué que le programme Live and Work Anywhere s'inscrivait parfaitement dans le modèle commercial d'Airbnb, car l'entreprise proposait une vaste gamme de logements pouvant être hébergés là où les employés choisissaient de se rendre. Le programme a également ouvert d'innombrables opportunités d'explorer de nouveaux marchés et de tirer parti d'un vivier de talents mondial.

Ce qui n'était au départ qu'une mesure temporaire pendant la pandémie s'est transformé en une stratégie à long terme pour Airbnb. Q Hamirani a constaté une hausse de la demande de locations à long terme, les personnes choisissant de rester pendant des mois au lieu d'une semaine ou d'un week-end. Q Hamirani a travaillé avec Airbnb pour répondre à cette évolution en mettant à jour son produit afin d'inclure des filtres pour les destinations accessibles aux personnes à distance et en soutenant les pays qui proposent des visas nomades.

« Nous avons réalisé que nous pouvions tirer parti des relations que nous entretenons en matière de politique publique pour influencer les politiques en matière de visas afin de favoriser l'adoption de visas de travail à distance, parfois appelés visas nomades. » - Q Hamirani, ancien responsable du travail à distance et hybride d'Airbnb

Q Hamirani a noté que le parcours d'Airbnb vers le télétravail reflétait la conviction selon laquelle l'entreprise peut être un leader à l'ère du télétravail, plutôt qu'un suiveur. Sous sa direction, l'entreprise a créé un centre d'excellence dédié au travail à distance, dans le but d'aider les responsables des ressources humaines à mise en œuvre efficace des politiques de travail à distance et conformément à diverses réglementations.

Démystifier les mythes : pourquoi Remote-First n'est pas synonyme de zéro interaction en personne

Q Hamirani a souligné que le concept de travail à distance ne devrait pas impliquer un manque de connexion en personne. Il admet que même si des plateformes telles que Zoom peuvent faciliter une collaboration virtuelle productive, rien ne peut remplacer le pouvoir des interactions en face à face pour établir des relations et établir un climat de confiance au sein des équipes travaillant à distance. Pour répondre à ce besoin, Q Hamirani suggère aux entreprises à distance de planifier des moments intentionnels de rencontre en personne, tels que des réunions annuelles ou semestrielles. Ces réunions sont l'occasion de recharger la « batterie » des équipes à distance et de consolider les relations nouées grâce à la collaboration en ligne.

« Ma plus grande frustration quand je lis ces gros titres, c'est que chacun doit vraiment comprendre ce qui convient le mieux à sa culture et ce qui convient le mieux à son modèle commercial. » - Q Hamirani, ancien responsable du travail à distance et hybride d'Airbnb

Le changement de paradigme : le travail hybride en tant que norme, pas seulement en tant qu'avantage

En ce qui concerne la gestion des employés à distance et en personne, Q Hamirani a expliqué à quel point il est essentiel de disposer d'un processus structuré pour planifier et fixer des objectifs lors de ces réunions. Bien que les liens sociaux soient importants, il affirme que l'accent devrait être mis principalement sur les activités liées au travail afin de maximiser la valeur de ces moments en personne. La fréquence et le calendrier de ces réunions dépendent de facteurs tels que le modèle commercial, la culture et les objectifs spécifiques de l'entreprise.

« Vous devez élaborer un programme holistique qui englobe tous les aspects. Et l'objectif est qu'au moins une composante du programme concerne tout le monde. Ils ne concernent pas tous tout le monde, mais vous créez intentionnellement pour plusieurs personnages. » - Q Hamirani, ancien responsable du travail à distance et hybride d'Airbnb

Q Hamirani a noté qu'une approche unique du travail à distance et hybride est inadéquate. Chaque organisation doit définir ce que le travail hybride signifie pour elle, en tenant compte de sa culture, de son modèle commercial et des préférences de ses employés qui lui sont propres. Une communication transparente et des attentes claires, ainsi que des itérations et un apprentissage continu, sont essentiels pour affiner, améliorer et façonner un modèle de travail hybride réussi.