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Katie Finlayson cree que adoptar la flexibilidad, un diseño de espacios con propósito y nuevos protocolos es clave para adaptarse al nuevo entorno de trabajo.
En el episodio 14, me complace dar la bienvenida a Katie Finlayson, directora de estrategia laboral de MillerKnoll, un colectivo de marcas de muebles dinámicas que representan más de 100 años de investigación en diseño, y que aprovechan para remodelar la experiencia laboral y diseñar un mundo más sostenible que mejore la vida de las personas.
A Katie le apasiona ayudar a los clientes a resolver problemas para crear una experiencia increíble para los empleados y, al mismo tiempo, conocer a los impulsores del negocio. Ha tenido una magnífica trayectoria profesional, pasando de la gestión y el diseño de proyectos a las operaciones de las instalaciones y a la estrategia en el lugar de trabajo, lo que les da una perspectiva única sobre el futuro del lugar de trabajo y por eso Katie se une a nosotros hoy como una heroína del trabajo híbrido.
Los lugares de trabajo han cambiado para siempre debido a la pandemia, lo que ha provocado una interrupción de las normas laborales tradicionales. Katie Finlayson cree que adoptando la flexibilidad, el diseño de espacios con un propósito específico y nuevos protocolos son clave para adaptarse al nuevo entorno laboral.
«El trabajo se puede hacer en diferentes lugares, pero tiene que tener un propósito. Aprovecha al máximo la variedad de espacios de los que dispones (oficina, casa, Starbucks, lo que sea) y ten un propósito para poder aprovechar ese espacio para hacer el mejor trabajo posible». - Katie Finlayson, directora de estrategia laboral de MillerKnoll
Katie Finlayson habló sobre cambio en la utilización del lugar de trabajo Después de la COVID y cómo las organizaciones deberían alejarse de los puntos de referencia anteriores a la COVID para adoptar nuevas formas de trabajar. Sostuvo que medir el éxito basándose en los puntos de referencia de utilización anteriores a la COVID puede no ser el mejor enfoque, y muchas organizaciones luchan contra esa situación después de la COVID. Destacó la importancia de tener en cuenta las lecciones aprendidas durante la pandemia y de adaptarse a la dinámica cambiante del lugar de trabajo.
Katie Finlayson compartió una de las historias de éxito de su cliente transición al trabajo híbrido. Esta organización farmacéutica tenía empleados que en su mayoría trabajaban in situ antes de la COVID y no tenían mucha flexibilidad de ubicación. Como resultado, solo contrataban empleados en las proximidades físicas generales de su oficina. Durante la COVID-19, cambiaron sus prácticas de contratación y empezaron a contratar a nivel mundial. Con un cambio tan rápido hacia una fuerza laboral distribuida, tuvieron problemas con la falta de conexión entre los empleados.
Para solucionar este problema, la empresa consolidó los equipos en una planta de la oficina y creó una sensación de «ajetreo y bullicio» al acercar a las personas. También se dieron cuenta de que, aunque tenían un equipo muy distribuido, tenían que reunirse mensual o trimestralmente. Habían estado usando los salones de baile de los hoteles y las experiencias no fueron las ideales. Por lo tanto, transformaron otro piso en un espacio versátil para eventos donde la empresa ahora organiza reuniones de equipo y eventos culturales con regularidad para fomentar conexiones con propósito entre los empleados distribuidos.
Katie Finlayson estuvo de acuerdo en que las políticas híbridas han llevado a una menor utilización de las oficinas, lo que significa que las organizaciones pueden necesitar menos espacio en el futuro. Sin embargo, es crucial que los espacios de oficina tengan un propósito y sean atractivos para poder obligar a los empleados a entrar. El simple hecho de exigir la asistencia a la oficina no es suficiente para garantizar el compromiso y la productividad de los empleados. La gente necesita sentirse obligada a entrar.
Katie Finlayson enfatizó que exigir el regreso a la oficina no significa que los empleados se comprometan. Por ello, las empresas ahora están invirtiendo más en espacios de mayor calidad para ayudar a sus empleados a hacer su trabajo al máximo. Los espacios bien diseñados pueden tener un impacto positivo sobre el bienestar y el compromiso de los empleados. Ella cree que diseñar bien el espacio realmente se reduce a tres cosas: bienestar, conexión y planificación para el cambio.
«Diseñar bien el espacio se reduce a tres cosas: bienestar, conexión y planificación para el cambio. Es como un taburete de tres patas. Cuando no tienes una pierna, no funciona del todo». - Katie Finlayson, directora de estrategia laboral de MillerKnoll
En lo que respecta al diseño de espacios, Katie Finlayson comentó que, si bien tener muebles hermosos es una ventaja, las organizaciones necesitan diseñar espacios que, en última instancia, ayuden a los empleados a participar y ser productivos. Creación de barrios de oficinas es una excelente manera de hacerlo, ya que cada vecindario se puede diseñar específicamente para un estilo de trabajo o tipo de trabajo. Por ejemplo, un departamento creativo puede tener una configuración ligeramente diferente a la de un departamento de ingeniería, que tiene una configuración diferente a la del departamento de recursos humanos.
Las personas trabajan de manera diferente y pueden necesitar diferentes niveles de concentración, y los espacios en los que trabajan pueden respaldar eso. Un buen diseño de espacios consiste en ofrecer diferentes tipos de espacios para satisfacer diferentes necesidades y estilos de trabajo.
Katie Finlayson habló sobre algunas de las tendencias mundiales en cuanto al regreso al cargo después de la COVID. Las investigaciones y los datos muestran distintos grados de rentabilidad en diferentes regiones, con el tema común de una mayor flexibilidad en los arreglos laborales. Señaló que los grandes centros urbanos tardan más en regresar, posiblemente debido a factores como los desplazamientos y la calidad de los espacios de oficina.
Sin embargo, lo que es consistente es que hay un aumento en la política de trabajo flexible. Katie Finlayson reconoció que todavía hay algunas organizaciones y regiones en las que las personas vuelven a la oficina a tiempo completo, pero la gran mayoría a escala mundial tiene un nivel de flexibilidad. Este aspecto puede variar un poco según la región y el país, pero el trabajo flexible parece haberse convertido en una norma constante.
«Se trata menos de ser híbrido y más de tener flexibilidad para gestionar dónde, cuándo y cómo haces tu trabajo. Esa es, con diferencia, la pieza consistente. Incluso en los países que han vuelto a funcionar, hay un nivel de flexibilidad que no existía antes de la COVID. Creo que es algo duradero y es algo bueno». - Katie Finlayson, directora de estrategia laboral de MillerKnoll
Katie Finlayson reconoció que todavía hay grupos dentro de organizaciones que no pueden ser híbridos, y a veces se olvidan. Para esas organizaciones, se trata de crear una experiencia equitativa entre los grupos de personas que tienen la flexibilidad y pueden estar en casa y los grupos de personas que no pueden hacerlo. Compartió que si las organizaciones no pueden ofrecer a todos sus empleados la misma flexibilidad, tienen que ofrecer a los empleados que no tienen horarios flexibles una mejora en su experiencia en el lugar de trabajo.
Finlayson habló sobre la importancia de mejorar la experiencia laboral para los empleados de la oficina que tienen que estar allí todos los días. Es responsabilidad de la organización mejorar de manera equitativa. Esto puede empezar por ofrecer lo básico: acceso a luz natural, muebles ergonómicos, espacios de descanso y mejores servicios para mejorar el bienestar y la experiencia general de los empleados. Finlayson hizo hincapié en la importancia del diseño de los lugares y en cómo, a veces, las pequeñas mejoras realmente pueden marcar la diferencia para las personas.
Katie Finlayson compartió una de las lecciones más importantes que aprendió cuando trabajó como gerente de operaciones de instalaciones. Al principio de su carrera, cometió muchos errores porque no entendía lo que significaba el cambio. Señaló que, si bien es posible que los administradores de las instalaciones no sean responsables de gestionar el cambio, están tomando decisiones que afectan a las personas. Por lo tanto, los administradores de las instalaciones deben ser consciente de la gestión del cambio y asegúrese de que la pieza se manipule correctamente.
«Es posible que las tareas diarias de los administradores de instalaciones no sean la gestión del cambio, pero están tomando decisiones que afectan a las personas. Y, a veces, ese impacto puede ser positivo o negativo, sea lo que sea, pero es necesario que esas personas te acompañen». - Katie Finlayson, directora de estrategia laboral de MillerKnoll
Katie Finalyson explicó que, si bien es posible que el gerente de las instalaciones no sea responsable de la parte de gestión del cambio, sí que debe ser consciente de ello. Si no lo está haciendo, busque a alguien de la empresa que pueda ayudar o pida a alguien externo que lo ayude. Permita que la persona responsable de gestionar el cambio trabaje junto con el administrador de las instalaciones y el proyecto, ya que es necesario que se produzcan al mismo tiempo para que las personas puedan participar en el proceso.
Katie Finlayson compartió la importancia de apoyar a la agencia y permitir que los empleados trabajen de la manera que más les convenga, centrarse en la calidad del trabajo más que en la inversión de tiempo. Es necesario que las organizaciones establezcan algunas normas laborales, pero es beneficioso permitir que las personas tengan alguna agencia dentro de esa estructura para realizar su trabajo. Ella cree que es necesario dar un gran paso hacia la medición del trabajo en función de los resultados y la calidad, teniendo en cuenta los estilos de trabajo y las preferencias individuales.
«Se trata menos de «híbrido o no híbrido» y de «¿participas todos los días o no?» Se trata más bien de apoyar a las personas en lo que hacen y de darles poder de decisión. Aunque participes todos los días, puedes tener la capacidad de actuar dentro de esos límites». - Katie Finlayson, directora de estrategia laboral de MillerKnoll
Katie Finlayson enfatizó que, si bien ha habido una interrupción en el lugar donde trabajan las personas, no ha habido ninguna interrupción en la forma en que se mide a las personas. Las personas trabajan, procesan la información y se centran de manera diferente. Las organizaciones pueden apoyar a sus empleados y, a su vez, mejorar el compromiso y la productividad al darles a sus empleados el espacio, las herramientas y la capacidad de acción para hacer su trabajo de la mejor manera posible.
Miller Knoll es un colectivo de marcas de muebles dinámicas que representan más de 100 años de investigación en diseño, que aprovechan para cambiar la experiencia del trabajo y diseñar un mundo más sostenible que mejore la vida de las personas.
Jenny es una de las principales líderes de comercialización (GTM) en el área metropolitana de Boston, donde tiene un historial de creación de marcas y categorías poderosas, generación de demanda (tanto para organizaciones dirigidas por ventas como por productos) y creación de culturas de pertenencia impulsadas por una misión y dinamizadoras en el espacio tecnológico B2B.
A Katie le apasiona ayudar a los clientes a resolver problemas para crear una experiencia increíble para los empleados y, al mismo tiempo, conocer a los impulsores del negocio. Cuenta con más de 20 años de experiencia en la gestión de proyectos, el diseño, la gestión de instalaciones y la estrategia del lugar de trabajo.
Diga adiós al caos de la asignación de espacio y dé la bienvenida a una nueva era de armonía en el lugar de trabajo.
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