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En este episodio de Heroes of Hybrid Work, profundizamos en su trabajo con WFH Research, nos explicamos cómo ha evolucionado el trabajo desde casa y más
En este episodio, me senté con José María Barrero, economista aplicado, cofundador de Investigación de la FMH, y profesor adjunto de finanzas en la Escuela de Negocios del ITAM. En mayo de 2022, él y su cofundador de WFH Research, Nick Bloom, se dieron cuenta de que no había datos actualizados sobre el trabajo desde casa. Sabían que podían obtener buena información rápidamente y empezaron a encuestar a unos pocos miles de personas en EE. UU. Desde julio de 2020, han realizado una encuesta todos los meses.
Juntos, profundizamos en su trabajo con WFH Research y analizamos cómo ha evolucionado el trabajo desde casa, el horario híbrido óptimo, las consideraciones de productividad, los cambios en la contratación y más.
José María Barrero compartió que la principal estadística que rastrearon para el trabajo remoto fue la cantidad de días remunerados de «trabajo desde casa». En mayo de 2020, alrededor del 60% de los días de trabajo remunerado se realizaron de forma remota. Desde entonces, este número ha disminuido y se ha estabilizado en torno al 28%., una cifra que Barrero sugirió indica un «nuevo equilibrio» para la cantidad de trabajo desde casa en la economía. Este intervalo (entre dos y tres días remotos en promedio) es el punto ideal para los trabajadores del conocimiento que buscan equilibrar la productividad, las necesidades de conectividad y las preferencias personales.
Barrero señaló que, si bien dos o tres días remotos pueden ser típicos, el acuerdo híbrido que tenga más sentido depende en gran medida de las funciones específicas. Señaló que «todavía hay mucha dispersión» en cuanto a las necesidades y preferencias, y contrastó su propio horario híbrido como profesor —exclusivamente presencial para la enseñanza, pero por lo demás, principalmente fuera de las instalaciones— con las necesidades de los directivos, que tal vez tengan que asistir con más frecuencia a las sesiones colaborativas. Esta variabilidad es común incluso en el mismo sector.
José María Barrero compartió un experimento que descubrió que cuando los trabajadores de los centros de llamadas trabajaban desde casa, trabajaban un poco más durante el día y eran más productivos a diario. Un segundo experimento, más reciente, con trabajadores del conocimiento de la misma empresa descubrió que las personas estaban mucho más satisfechas y que la tasa de rotación de empleados era menor cuando las personas podían trabajar algunos días desde casa.
Barrero señaló que las personas pueden ser más productivas si no tienen que ir a la oficina cinco días a la semana, ya que el tiempo que ahorran aumenta la productividad desde el punto de vista económico. Factores como la reducción del tiempo de viaje tienen un impacto positivo en la salud mental, mientras que los aumentos de productividad derivados del trabajo remoto pueden variar según la naturaleza del trabajo.
También discutimos las diferentes opiniones sobre la cantidad ideal de días de trabajo desde casa para bienestar mental. En la investigación de Barrero, encontró diferencias significativas según la educación. Los trabajadores que solo tenían educación secundaria eran mucho más propensos a decir que «no trabajar desde casa» era lo mejor para su salud mental que los trabajadores con un título universitario de cuatro años. La diferencia podría reducirse a los tipos de trabajos que realizan las personas.
Con variaciones tan amplias en las divisiones óptimas remotas e in situ, José María Barrero enfatizó que personalización y coordinación entre equipos son clave. Las organizaciones deberían dar a los empleados cierta flexibilidad en función de sus necesidades personales, pero él advirtió contra dar a los empleados el 100% de opciones. Los horarios totalmente personalizados significan que no hay sincronía, lo que socava el propósito del tiempo en la oficina. Si las organizaciones dan a las personas el 100% de opciones, eso afecta a la capacidad de los trabajadores de estar juntos para socializar, construir relaciones y mantener conversaciones.
Barrero comentó que el camino a seguir debe combinar las opciones de los empleados con barreras que guíen a los equipos a compartir días in situ. Cree que estamos avanzando hacia un mundo en el que diferentes organizaciones establecerán distintos equilibrios. Una empresa puede hacer que los empleados vengan cuatro días a la semana, mientras que otra puede hacer que vengan uno o dos días a la semana. Con el tiempo, los empleados con necesidades y preferencias diferentes se inclinarán por los trabajos que mejor se adapten a sus necesidades.
Exploramos la evolución de las prácticas de contratación, específicamente cómo las organizaciones ahora contratan a empleados que viven más lejos de la oficina. José María Barrero atribuyó este cambio al auge del trabajo remoto y a la capacidad de contratar a los mejores talentos independientemente de la proximidad al lugar de trabajo. Compartió un experimento que realizaron con una empresa de procesamiento de nóminas. Compararon la distancia entre los hogares de las personas y sus lugares de trabajo antes de la pandemia con la actual y vieron que esa distancia aumentaba con el tiempo. En 2019, el empleado típico vivía en promedio a 10 millas del trabajo. Eso ha aumentado sigilosamente cerca de 30 millas, aproximadamente tres veces más grande de lo que era.
En un mundo en el que el trabajo remoto es posible, los empleadores pueden contratar fácilmente a las mejores personas, incluso si viven fuera de la distancia de viaje de una oficina. Si los trabajadores solo tienen que venir uno o dos días a la semana, pueden soportar ese viaje una o dos veces por semana en lugar de hacerlo a diario. Barrero compartió que algunos empleados actuales se han mudado un poco más lejos de la oficina porque no tienen que ir a la oficina todos los días. En ese sentido, trabajar desde casa es una bendición para los empleadores porque pueden contratar a la mejor persona con menos restricciones.
José María Barrero hizo hincapié en que los líderes deben ser claros e intencionales acerca de por qué los equipos vienen a la oficina y comunicar esa visión con claridad. Es problemático pedirles a tus empleados que vayan la mayoría de los días de la semana y no dejar en claro los beneficios presenciales para ellos. Barrero hizo hincapié en que decirle a la gente que tiene que venir y atraerla con almuerzos o rosquillas gratis no funciona bien. La gente ha dejado en claro que no es por eso que quieren estar en la oficina.
Barrero cree que los empleadores deberían elaborar intencionalmente políticas de trabajo híbrido para garantizar la claridad y la alineación con las necesidades de los empleados y los requisitos laborales. A los empleados les gusta ir a la oficina para socializar y colaborar en persona, y les gusta quedarse en casa para evitar los desplazamientos y ahorrar dinero. Cuando los días en la oficina parecen tener un propósito, los empleados se decantan más por las estrategias híbridas. Cuando los motivos no están claros o son decepcionantes (como la comida gratis), el compromiso de los empleados se ve afectado.
Hemos profundizado en la cantidad óptima de trabajo remoto, haciendo hincapié en la importancia de equilibrar las interacciones presenciales y remotas. Jose Maria Barrero compartió eso hay casi tres veces más personas en el trabajo híbrido que en el trabajo totalmente remoto. Algunos componentes presenciales son importantes para la mayoría de las personas que pueden trabajar desde casa. Si bien el trabajo totalmente remoto puede funcionar para algunos, la mayoría de los trabajadores del conocimiento se benefician de un modelo híbrido.
También abordamos el impacto duradero de la pandemia en las interacciones remotas y el mayor uso de la tecnología para la comunicación. Barrero cree que el trabajo desde casa se ha mantenido porque la pandemia obligó a todos a aprender cómo funcionaba. Las personas ahora están más familiarizadas con las interacciones remotas, como hablar a través de Zoom o enviar mensajes a través de Slack. La gente se dio cuenta de que funciona hasta cierto punto para muchas actividades y para muchos de nosotros, y por eso se mantuvo.
Investigación de la FMH es un proyecto iniciado por los economistas José María Barrero y Nick Bloom que estudia el cambio al teletrabajo y sus implicaciones para las empresas, los gerentes y los trabajadores en los Estados Unidos y en todo el mundo. Encuestan regularmente a miles de estadounidenses sobre sus experiencias de trabajo remoto.
Jenny es una de las principales líderes de comercialización (GTM) en el área metropolitana de Boston, donde tiene un historial de creación de marcas y categorías poderosas, generación de demanda (tanto para organizaciones dirigidas por ventas como por productos) y creación de culturas de pertenencia impulsadas por una misión y dinamizadoras en el espacio tecnológico B2B.
José María Barrero es profesor adjunto de finanzas en la Escuela de Negocios del ITAM y economista aplicado con intereses en finanzas, macro y trabajo. Fue cofundador de WFH Research con el profesor de Stanford Nick Bloom para estudiar la transición al trabajo remoto en los EE. UU. durante la COVID-19 y más allá.
Diga adiós al caos de la asignación de espacio y dé la bienvenida a una nueva era de armonía en el lugar de trabajo.
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